Fra manuell håndtering til fokus på utvikling
Fra manuell håndtering til fokus på utvikling
Nordea er en smeltedigel av nordisk kultur. Skapt i 2000 ved en fusjon av finansinstitusjoner fra Danmark, Finland, Norge og Sverige. Nordeas kjente slagord "Gjør det mulig" handler om å følge sine ønsker og drømmer. Dette gjelder ikke bare kundene, men i høy grad også internt i virksomheten, og derfor vies de årlige medarbeideranalysene stor oppmerksomhet.
Ingen medarbeidere i konsernet skal føle seg begrenset av alder, kjønn, nasjonalitet eller lignende, men derimot vite at det finnes utviklingsmuligheter for alle.
Hvert år gjennomfører Nordea en undersøkelse av medarbeidertilfredsheten i hele konsernet. Resultatene fra denne undersøkelsen danner grunnlag for en åpen dialog om hvordan medarbeidernes tilfredshet og motivasjon kan forbedres. Resultatene fra undersøkelsen viser også hvilke områder som er drivkreftene for tilfredshet og motivasjon blant medarbeiderne i Nordeas forskjellige filialer og avdelinger over hele Norden.
"På medarbeiderområdet er det ledelsens erklærte mål at banken skal være en attraktiv arbeidsplass for kommende generasjoner. Samtidig ønsker vi å beholde en passende blanding av unge talenter og erfarne medarbeidere i organisasjonen, slik at de nåværende medarbeiderne også føler at de har en attraktiv arbeidsplass", sier Niels Dehlendorff, seniorkonsulent i Nordea og ansvarlig for den årlige undersøkelsen.
"For å kunne oppfylle denne målsetningen har vi i Nordea valgt ut tre fokusområder som alle belyses i den årlige medarbeideranalysen."
"For det første skal vi tiltrekke oss og utvikle resultatorienterte medarbeidere. Like viktig er det at vi løpende utvikler ledernes kompetanse, og sist men ikke minst skal vi sikre at medarbeiderne er motiverte og tilfredse."
Bankene i de fire nordiske landene som i 2000 fusjonerte til Nordea, gjennomførte allerede før fusjonen medarbeiderundersøkelser hver for seg. Det var derfor stor enighet om at denne aktiviteten skulle videreføres. Fusjonen medførte imidlertid at dette ble en større praktisk utfordring. Excel-arkene vokste seg større og større, og papirmengden ble etter hvert enorm.
Gradvis begynte Nordea å vurdere hvordan man kunne utvikle en mer strømlinjeformet metode til å gjennomføre de årlige målingene. Nordea utarbeidet en rekke presise krav til metode og innhold, og etter en større anbudsrunde ble Ennova valgt til å løse oppgaven.
"Man snakker så mye om brukerdrevet innovasjon nå for tiden og at det skal føre så mye positivt med seg. Vi betrakter samarbeidet med Nordea som et virkelig godt eksempel på denne formen for innovasjon. Nordea har utfordret oss, og vi har utfordret oss selv for å bli bedre og bedre år for år", sier Thomas Vestergaard, direktør i Ennova og hovedansvarlig for Ennovas samarbeid med Nordea siden 2001.
Niels Dehlendorff tar over. "Da vi begynte samarbeidet i 2001, startet vi helt fra scratch. Hvordan skulle vi integrere spørsmål fra alle avkroker av den nye banken? Hvordan skulle vi håndtere de praktiske utfordringene når det gjaldt hvem som skulle ha hvilke rapporter? Og hvordan skulle vi sikre oss at resultatene ble levert hurtig og effektivt til bankens flere tusen ledere?".
"I de første årene fokuserte vi sammen med Ennova på å håndtere disse praktiske utfordringene. Vi fikk skapt en svært strukturert prosess som ble støttet av en rekke hjelpeverktøy, som også i dag danner basis for den praktiske gjennomføringen. Senere har vi justert prosessene fortløpende, samtidig som vi har kastet oss energisk over en videreutvikling av innholdet i undersøkelsen."
"Undersøkelsen fra 2006 munnet ut i mer enn 5 000 rapporter med vidt forskjellige anbefalinger. Det har for øvrig vært et krav fra Nordeas side at Ennova skulle være i stand til å identifisere disse ulikhetene i resultatene, som naturligvis finnes i en så stor organisasjon Derfor er de analytiske modellene bak undersøkelsen også videreutviklet markant siden vi begynte samarbeidet ", sier Niels Dehlendorff.
"I løpet av de siste årene har vi innarbeidet vår siste nye analysemetode som deler medarbeiderne inn i grupper etter deres individuelle preferanser. Det betyr at vi svært presist kan si noe om hva som driver engasjementet og lojaliteten hos hver enkelt medarbeider i de enkelte avdelingene", sier Thomas Vestergaard.
Når man har flere tusen ledere som alle skal presentere årets resultater for sine respektive avdelinger, er det ikke vanskelig å forestille seg hvor lang tid det vil ta bare å forberede disse presentasjonene. For hver rapport genereres det derfor en presentasjon som lederne kan bruke på møtet. "Det sparer oss for mange ledertimer, og er et svært godt eksempel på hvordan vi har prøvd å tenke "lean" i oppsettet allerede fra starten av," sier Niels Dehlendorff.
"Når resultatene er gjennomgått, blir man enig i de enkelte avdelingene om konklusjonene, og man fastlegger mål og etablerer handlingsplaner for neste års arbeid. Det lokale forbedringsarbeidet er essensielt for oss og skal sikre at vi hele tiden jobber mot de etablerte målsetningene. Nordea bruker et internettbasert verktøy fra Ennova med navnet "Action Plan" til å bistå i denne fasen - også dette er en løsning som sparer tid for den enkelte leder".
"Summa summarum kan vi nå fokusere mer på å støtte ledernes utviklingsarbeid i stedet for å bruke tid på de praktiske utfordringene. HR-organisasjonen kan bruke sin tid på å hjelpe lederne i dette arbeidet, i stedet for å skulle håndtere regneark og tonnevis av papir…" avslutter Niels Dehlendorff.
